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BSC, pour une stratégie gagnante du CIRB

un jeu d'échec

un jeu d'échec

 

Résultat d'un objectif visant à améliorer l'écoute client, l'instrument de gestion stratégique Balanced Scorecard est opérationnel au sein du CIRB depuis 2008. Après trois ans, un bilan a été réalisé et a débouché sur le réalignement de la coordination stratégique, sans doute un peu trop orientée "pull" par le passé.

Remontons un peu le temps...

Suite à une série d'interviews de clients stratégiques et d'employés, le CIRB s'aperçoit qu'il doit pousser plus loin son niveau de professionnalisme et augmenter l'écoute client. Le CIRB pense directement à introduire le Balanced Scorecard comme outil de coordination stratégique. Celui-ci convient, en effet, pour déduire des objectifs pluridisciplinaires.

BSC, qu'est-ce donc ?

Le Balanced Scorecard est un outil de management. Il s'agit d'une méthodologie orientée action et résultat, reconnue et largement répandue dans le monde de l'entreprise.

Pourquoi un BSC au CIRB ?

Un phénomène de mode? Certainement pas. Certes, le BSC est « vendeur » : actuellement, tout organisme d'une certaine taille est censé construire sa stratégie et en monitorer l'exécution. Rappelons que le BSC s'est inscrit dès 2008 dans la démarche entreprise du CIRB pour pousser plus loin son niveau de professionnalisme.

Pour rester le partenaire reconnu dans le secteur TIC au sein de la Région bruxelloise, le CIRB doit mériter la confiance des utilisateurs, de ses partenaires et du Gouvernement bruxellois. En ce sens, le CIRB doit optimaliser sa gestion et son organisation.

Quel impact sur le personnel ? S'il faut satisfaire nos partenaires, les citoyens, les institutions bruxelloises et le Gouvernement, il faut aussi œuvrer pour la satisfaction du personnel dont on attend compétence et responsabilisation. On comprend donc qu'il faille dégager une vision stratégique déclinée selon plusieurs axes, ce que le CIRB a fait.

Concrètement, le Balanced Scorecard revêt 2 dimensions :

"Scorecard" désigne un tableau de bord qui mesure une série d'indicateurs liés à la stratégie de l'entreprise ;

"Balanced" signifie qu'il est équilibré entre les 4 axes selon lesquels le CIRB agit et développe sa stratégie.

 

Les différents axes du tableau:

1. Le Gouvernement : le CIRB doit atteindre des objectifs précis, établis par l'autorité dont il dépend ;

2. Les Clients-partenaires: le CIRB tisse une relation fiable avec ses utilisateurs ;

3. Les Processus : le CIRB adapte sa gestion interne aux attentes et aux réalités d'évolution ;

4. Les Ressources humaines et la culture d'entreprise : le CIRB agit pour le développement de son capital humain et oeuvre pour que le personnel adhère à sa vision en termes d'efficacité.

A chacun de ces axes correspondent des objectifs précis qui, à leur tour, sont soutenus par des indicateurs de performance.

Le bilan en bref

Lors de la conception initiale du BSC, le CIRB définissait 19 objectifs soutenus par 31 indicateurs. Après quatre ans, il fut nécessaire de faire un bilan. Des progrès notables ont pu être réalisés dans plusieurs domaines : la prise et le respect des engagements en exécution de projets, le taux d'allocation-client des ressources internes, le processus RH (objectifs, entretiens d'évolution, évaluations), l'alignement sur la réalisation du plan d'entreprise, etc). Le CIRB a aussi progressé dans l'atteinte d'une partie de ses objectifs stratégiques : définir et implémenter la stratégie ICT régionale, optimiser l'utilisation des ressources, offrir des solutions adéquates, assurer la disponibilité des profils manquants, etc. Par contre, certaines mesures donnaient de mauvais résultats et certains indicateurs ont été éliminés au cours du temps car trop corrélés, non pérennes ou car le processus associé avait été mis en place entretemps.

Ces différents constats ont démontré que dans sa forme initiale, le BSC était lourd, menait à une perte de focus et était inadapté à la taille du CIRB.

Toutefois, le BSC est et reste la recommandation pour éviter de négliger un acteur ou pour éviter de tomber dans le piège d'une gestion financière ou technique trop centrée. En 2012, le CIRB a donc décidé la refonte du Balanced Scorecard, en tenant compte de ses réalités et de son évolution.

Amélioration continue !

Tout en veillant à préserver les équilibres – notion sur laquelle les auteurs mettent l'accent – entre les objectifs à court, moyen ou long terme, entre les indicateurs financiers et non financiers, entre la perception externe et la performance réalisée en interne, le CIRB doit veiller à sans cesse améliorer et adapter ses processus en observant les résultats obtenus.

Dans ce cadre, le processus « Plan Do Review » (PDR) qui a été précisé et documenté, garde toute son importance dans la gestion de l'outil stratégique qu'est le BSC (dans sa version revue). Il est le lieu de suivi des initiatives menant à toute amélioration.

Le Balanced Scorecard CIRB revu

Pour l'axe Gouvernement, les objectifs se centrent sur la définition et l'implémentation de la stratégie ICT de la Région et sur l'amélioration de la réputation et de l'image (on touche ainsi le citoyen et les institutions bruxelloises par le nouvel objectif « Présence dans les médias »). Le respect de certaines contraintes budgétaires est reporté dans l'axe Processus.

Pour l'axe Ressources humaines et Culture d'entreprise, la responsabilisation du personnel, son niveau de professionnalisme ainsi que la disponibilité des profils manquants restent les objectifs soutenant, de la base, les visées stratégiques du CIRB.

Pour l'axe Processus, les objectifs restent l'optimisation de l'utilisation des ressources et la maturité du Mission Life Cycle. S'y ajoute un objectif Green : diminuer l'empreinte carbone.

Etre novateur ?

Terminons par l'axe Client : le CIRB se doit d'être novateur, tout en restant cohérent dans la délivrance de projets et services de qualité. Les objectifs et les indicateurs du Balanced Scorecard du CIRB soutiennent la dimension « qualité » dans cet axe Client.

Pour ETRE NOVATEUR, le CIRB doit suivre l'évolution constante des TIC et fait appel aux compétences de sa base. Il sera un acteur de services publics si le CITOYEN est le client final pris en considération.

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